L’organisation quelle qu’elle soit n’est pas responsable de ce qui se passe chez un individu. C’est l’individu qui va trouver dans cette organisation le terreau favorable à sa névrose. Il promène avec lui son trouble qu’il pourra exercer à la faveur d’une situation. C’est l’individu qu’il faut traiter et sa situation.
La sécurité intérieure est à la base des névroses. Quand on ne se sent pas en sécurité on développe des comportements adaptatifs mais la plupart du temps inadaptés.
Cette sécurité peut venir d’un flou dans le poste, d’un manque de reconnaissance ou de changements trop rapprochés. Ils peuvent aussi venir d’un autre individu que l’on ne comprend pas ou d’une situation privée difficile.
Pour donner un maximum de sécurité, les individus ont besoin de liberté d’expression, ce qui leur donne le sens de la maitrise. Par ailleurs il faut qu’ils constatent qu’il y a un cadre et des règles sures qui les protègent
C’est à travers le collectif que cette sécurité peut s’exercer car le groupe sert de bouclier à l’individu. Les situations deux à deux, ou hiérarchique sont les pires. L’isolement qu’il soit subi ou volontaire est toujours une forme de conflit.
Comment faire ?
La culture lie les individus dans une entreprise et c’est à travers elle que l’on va constater les règles et fonctionner ensemble. Elle repose sur 6 items :
- La distance hiérarchique
- La gestion du genre
- Le contrôle de l’incertitude
- La gestion du collectif ou de l’individualisme
- La gestion du temps
- La dimension de l’indulgence.
Même si des règles ne sont pas affichées sur ces items, elles se constatent à travers les comportements et plus spécialement ceux des managers. Pour commencer si vous pouvez situer votre groupe (entreprise, association ou équipe) à travers ces dimensions, vous aurez une bonne image des progrès à accomplir ou de la vision que les personnes ont. Vous pouvez déjà analyser l’existant et mieux comprendre certains comportements.
L’amélioration continue grâce au KAISEN
Avez-vous l’intention de modifier l’ambiance sociale, de gérer définitivement les conflits et de rendre au travail sa juste place ? Le KAISEN est la base de l’amélioration durable. Pas à pas vous allez modifier et construire une autre réalité. C’est à travers le collectif que vous réussirez à modeler votre amélioration.
Créer des moments de discussion ou mixer différents postes dans un atelier de travail est la meilleure option car la situation est délayée à tous. Donner son avis en confiance libère et dégonfle une possibilité de conflit. C’est dans le collectif qu’on verra au plus près la vérité de chacun. Cette vérité est à prendre en compte sans complexe ni faux fuyants. L’écoute et la reconnaissance sont les deux outils majeurs qui vont sécuriser un individu et lui permettre d’exister. Attention à l’animation : Rien n’est pire qu’un dirigeant ou un manager qui fait la sourde oreille en pensant que ça va s’arranger. De façon générale les individus recherchent le collectif car c’est le regard des autres qui donne forme et consistance à la personnalité. Les individus qui rejettent le collectif sont à comprendre et à surveiller
Chaque entreprise possède ses personnalités difficiles , il faut les identifier et couper court à leurs névroses ou comportement « déviant ». Il est surtout important que les autres employés comprennent ce sujet. Il serait destructeur de donner foi à des comportements en impliquant ou accusant des personnes connexes. A ce titre la médiation est essentielle pour dénouer une situation ou empêcher un conflit de prendre forme et ancrage.
Une entreprise agile est une organisation qui s’adapte et qui réfléchit en continu. Cela implique un mode de réflexion élargie et une attention soutenue aux process et aux humains. On est agile quand les informations sont partagées et update et que chacun puisse dire à tout moment où on en est. L’entreprise libérée défend le partage de pouvoir et l’abolition de la décision unique et descendante. On est plutôt libéré quand on partage les informations de façon large et que régulièrement on vérifie les résultats et ambiance de chacun. Les décisions importantes sont prises en commun et partagées dans leurs résultats.
Les nouvelles générations ne reconnaissent plus l’autorité de contrat. Ils reconnaissent l’autorité de compétence. Le travail doit rester un plaisir et une occasion de partager. Ils valorisent également la vie privée et la santé. Ils rejettent de façon générale le travail contraint, la douleur, et le manque de solidarité. Ils ont besoin de valoriser leur individualité et leur créativité. Ils sont plutôt nomades et valorisent plus leurs tribus et leurs valeurs.
Les contrats horaires ont de moins en moins de sens quand on sait que le temps n’est pas la variable stable pour tous. La variable de contrôle est le livrable et la productivité. C’est cette équation entre le temps et le résultat qui fait foi et la résultante varie d’un individu à l’autre. Les plus compétents sont productifs mais on lisse vers le bas en ne leur permettant pas de gérer leur temps. Du fait comme le temps de présence est encore la base et qu’on ne peut pas le décider, il ne devient plus productif, il est le même pour chacun et n’est pas vecteur de valeur. Quand le livrable aura remplacer le temps de présence, l’entreprise pourra réellement comprendre sa valeur, gérer sa productivité, et encourager la créativité.